作者：潘捷
出品：明亮公司
！人們不僅僅追求想要的一杯咖啡、更渴望有趣的體驗，從文化創造的角度來看，咖啡空間不單是“第三空間”或者服務場景，而是在空間內給予相互展示的維度，這種社交場景不僅僅人際交流，更加鼓勵自我表達、用特定方式建立連接，形成新的文化。
國內咖啡市場整看似競爭激烈，但不乏新機會。相比海外成熟的咖啡市場，我國咖啡整體滲透率依舊較低，僅為美國相關數據的2.74%，韓國相關數據的2.45%。
「D.A.O咖啡」（下稱“DAO”或“DAO咖啡”）立足于北京胡同文化，每家門店承接不同的空間功能，從休閑對談、商務工作到文化符號的集合，DAO咖啡在3月份開啟第一家門店，4個月內門店數量快速擴張到3家，據品牌主理人的計劃今年DAO將總共完成6家門店，工作日單店營業額達到5000-7000元。
「DAO」的投資人之一、設計師、合伙人為申江海，背后北京大觀建筑設計咨詢有限公司（下稱“大觀建筑”）多項空間設計項目經驗，據天眼查APP，大觀建筑2017年完成A輪融資，投資方為優客工場，2018年大觀建筑被優客工場并購。
最新的門店中，將北京較有代表性和個性化的品牌集合，在空間內集體露出，喜叔將自己作為一個文化符號，變成咖啡店門口行走的廣告牌。在自我形象展示中，他個性高調，張揚。對于消費者來說，門店外是胡同的自得、隨意，店內是完全相反的氛圍場景，在這個“劇場”，每個人都打破固有的“劇本”，禮儀、著裝和舉止不再符合社會的正常期許。
DAO咖啡沒有建立完整的供應鏈和模版，在復購率和門店擴張效率上DAO暫未體現自身優勢，北京社交屬性交朋友的咖啡店需求不一定適用于外城擴張，在商業資本化路上，DAO需要“補丁”。
從另一個角度來說，也許咖啡行業站在了新增量的節點，投資00后，這群未來的進入社會的新消費人群，并用新的文化產生影響。
當場景更加鼓勵自我表達時就創造了多原生態，投資當下的年輕人就是投資未來。
以下是明亮公司和DAO品牌主理人喜叔的對話（有刪節）
Q：明亮公司
A：喜叔「D.A.O」咖啡主理人
決定一家店成敗的第一條一定是成本
Q：作為咖啡品牌主理人，你都曾運營過哪些咖啡品牌？
A：1/4、挖味兒、抬頭見喜都是我主理過的咖啡品牌。同時我也帶過學生，教他們如何運營一家咖啡館。
Q：對于咖啡品牌線下門店運營，你最看重什么？
A：現在很多咖啡館，精品咖啡館裝修得非常有感覺，但營業額跟流量未必成正比。在我看來一家咖啡館，不管是單店模式還是連鎖，最后還是看投入跟產出、營業額、純利潤。
很多開精品咖啡館的人，年齡集中在20-40歲，這個年齡段有一定的經濟基礎，但是很多人會把咖啡館當一個情懷來做，或者做一個職業上的轉換。
而一家店的成敗，第一是對成本的控制，第二是品牌的推廣跟策劃宣傳，同時要會算經濟學的賬，知道錢應該要花在哪里，其實絕大部分開精品咖啡館的人更多是把咖啡廳當成情懷，并不是當成一個生意，沒有考慮在投入時間和精力之前，怎么才能讓它（咖啡廳）持續的盈利？
Q：我觀察DAO目前開業的門店，每一家風格都很不一樣，有什么考慮呢？
A：在我看來任何一個行業無非就是存量生意，或者增量生意。目前咖啡賽道這么卷，如何破圈，如何再去搶存量的生意？假設這個城市、這個區域只有1100名喝咖啡的潛在消費者，我（要考慮）如何從別人的店里把人給吸引過來，我要搶這個份額，這就是存量生意，我要有更好的產品，更好的服務，更好的風格，至于能不能留存，這是另外一件事兒。
我們要先做到如何獲客，在三家店如此近距離的情況下，如何做到讓消費者不會審美疲勞，每家店的風格，主題，模式都是不一樣的，他都會覺得有新鮮感，而不是說我今天出門看到三家門店，但都是模式化，我只去一家就行了，沒必要三家店都打卡。
Q：DAO三家店的用戶畫像是什么，主要消費人群有什么不同？
A：現在這里（北三島門店消費人群）會相對來說是會小眾，比如在北京老城區居住的人，你可以看到搞藝術的，平時更多看到愛好搞文化的。你看我這家店的音樂背景（電音搖滾樂），大白天放電影，在我這家店你不會覺得違和，我開這家是不是散發出這家店不是一家歲月靜好的咖啡館。
像白日夢這家店，更多的是周邊的上班族，需要一個相對安靜不被打擾的環境。因為我很明白，我不可能做所有人的生意，反正我面積有限，這家店只要做到，吸引的人群最大化就可以了。
Q：做到了吸引人群的最大化了嗎？在營業額或者數據上有什么體現？
A：其實沒什么好隱瞞的，像這家店（北三島門店）去是上個月20號開業的，現在周一到周五每天營業額是5000-7000元，周六日達到10000-12000元。我的88元的島民卡（會員卡）光6月份我賣了不到700張。
北京新咖啡品牌就是下沉，本土化才是出路
Q：一些精品咖啡品牌，選擇商圈或者居民樓，而DAO開業的三家門店都選擇了胡同，選址上有什么考慮？
A：北京的標簽就是胡同。而DAO的出發點是要做精品，品牌一開始要“立棍”，就是要立得住，所以我必須要選在咖啡最卷的區域，在最卷的區域都能夠站穩腳，才有信心再去相對偏僻、咖啡人群密度不是很高的地方再開店。
東城區咖啡遠遠沒到說真很飽和的，我三家店這么近的話，其實無形中我降低了我的管理成本。我騎個共享單車都能夠顧得過來，如果三家店，一家在東城，一家在海淀，一家在朝陽，很難分身乏術。再者如果做得足夠的出彩，住房山的人也會來這家店。
Q：除了你個人，你覺得在經營DAO上有什么優勢嗎？
A：我的資方是做設計的，以前設計過鐵手咖啡，這方面有很強的優勢，從選址到設計開店，20天開一家咖啡廳，效率比較高，一般一家咖啡廳的流程是40天-2個月的時間。
Q：在北京的這種打法能夠復刻到別的城市去嗎？
A：每個城市都有自己的文化和底蘊，作為職業經理人去做運營，我需要去調研、研究、制定因地制宜的計劃，而不是盲目用模板的復制。你看像Manner在北京就下沉得很好嗎？
Q：為什么在北京就是下沉，新咖啡品牌做得不好，你認為是什么原因？
A：北京對于很多上海咖啡品牌來說是“下沉”市場。
第一點，上海對咖啡剛需的不一樣，上海消費者是純粹為了喝咖啡，一個5平方米的店，沒有座位（消費者）都可能排著隊，但北京更多的消費者需要一家有社交屬性的店，拿來交朋友的，而不是純粹為了喝咖啡。
第二個，這么多年上海被“殖民文化”、西方文化熏陶了這么久，小資情懷非常濃厚，而北京是不吃這一套的。我穿個短褲穿個拖鞋吃個串，邊擼串邊喝咖啡，你也別瞧不起我。很多北方的消費者對此無感，因為不夠貼近自己。
Q：為什么不考慮將DAO標準化？
A：作為一個初創品牌，去追求標準化就是抹殺初創團隊的創造力，一個公司的發展是有階段性的，有初創階段的，有上進階段的，平穩階段的，下坡階段的，但是最核心價值是什么？就是創造力。標準化就扼殺了創造力。
你看Manner一開始也不是標準化的，當時在上海兩三平方米的店，每家店都不一樣，他（創始人）也是在摸索，不斷的再優化升級，而不是一下子做到標準化。那么為什么后面標準化，一個是資本介入，第二個是規?；男枨?，標準化才能做到規模效應。
Q：剛才你提到雖然疫情這一直這么難，但是餐飲業都是在賣慘，其實這是一個錯誤的公關，為什么有這種觀點？
A：沒有堂食是我早就預料到的，所以我在做這個品牌的時候，其實我不是光指望堂食，我還有線上咖啡豆的銷售？我還有線下的就是培訓開課，線上知識付費，不能把所有的收入都放到一個上面，對吧？
Q：線上的知識付費銷售情況如何？
A：微信上的直播，5月份的話當時上了差不多12次，200-300個學員，學費不到10萬。
Q：我看到菜單上咖啡品類很少，在品控和創新上怎么考慮？
A：比如說一杯美式、一杯拿鐵，幾百年形勢沒有變過，能不能把這些基礎的東西（咖啡品類）做好，至于新品，根據最近的流行做及時的去做市場反應，這個就足夠了。
Q：把一杯基礎的美式、拿鐵做好？對你來說什么是做好？標準又是什么？
A：從主體人到店長到咖啡師，我們對事物的審美是要一致，入職的咖啡師統一培訓，做不到眾口難調，只能按照我的標準，就是我覺得好喝。如果市場反饋說不好的話，這個鍋我背。
Q：那你怎么看待只做咖啡產品的人，營銷運營和產品那個比較重要。
A：因為他沒有退路，不會破圈，只能去做一畝三分地，他沒有辦法，但是不排除他真的就是一個匠人，他是個匠人，匠人也是倔強的“強”。有好的營銷跟好的成本管理跟品控，在哪里開店都能火，你不去營銷，再努力也沒有用。我的觀點就是一頭牛夠勤奮只配做耕牛，用身體上的勤奮去彌補不了腦袋的懶惰。
Q：怎么看待DAO和咖啡師或員工之間的關系？
A：我不是說品控很重要，但在我的管理里面，首先不是第一優先級，但我第一個月的話就是你（咖啡師）的銷售，你的客戶維護這方面的能力不過夠出眾。
給予尊重，很多咖啡師基本上是95后00后了，對于他們來講，能KPI多少嗎？能獎勵多少？說白了說難聽點，現在這幫小朋友搞不好經濟條件都比我好，你對付95后、00后，你光用錢是沒有用的，你要讓他覺得我在這里跟著你喜叔干，我覺得特牛逼特有面子，干得開心，我就愿意跟你干。
不是說嚴格的管理不好，但是你要看是什么階段。在目前現在作為一個初創團隊，太過于的追求標準化和管理的話，無形當中其實是在浪費效率。如果馬云當初用現在這一套極端化管理在20年前的小破屋里運用，他能“忽悠”到那些人嗎？不可能的，是不是？
做社交貨幣的生意
Q：現在還有擴店計劃嗎？
A：目前有三家店，今年資方的計劃是6家店。
Q：DAO擴店速度很快，很多人說現在不是擴店的好時機，你怎么看？
A：我是職業經理人，疫情的確讓很多人在投資上更慎重了，但也不代表沒有，還是會有不少的人有投資的欲望，我作為一個職業經理，在疫情這么難的情況下都能逆流而上，還能開店，同時開了店還能實現收支平衡，還能小賺，這是多大的信心？
等到那一天投資人需要去做投資的時候，可能第一個想到的是我喜叔，你會找一個沒有成功案例的人去幫你做件事嗎？
Q：開店速度這么快，顧客留存方面做得怎么樣？
A：我們要去講這個問題，首先是作為一個初創品牌，一個只開了兩個月的品牌，你去讓你的品牌就DAO這三個字這，這個Logo能夠深入人心是不現實的，這是強人所難，所以我現在的策略是打我喜叔的人設。
Q：你是什么樣的人設？什么樣的打法？
A：他們向往的是我給予了他們這樣的一個希望：像喜叔一樣生活，做自己喜歡事情，開一家自己喜歡的咖啡館，同時這家咖啡館還能夠支撐到你的經濟。我做品牌，我開店我是沒有個人感情的，我所有的決策出發點就是如何給我的團隊，跟著我的小伙伴以及我的資方，股東，利益最大化，只是我的人設和IP適合在臺面，能夠流量熱度最大化，所以我站了出來。我就說的再直白一點。比如這邊的店長，他很優秀，他做咖啡很好，但是他的外形不適合站在臺面。我的個人形象是可以吸引到某些人群的。
在個人形象上，我沒有花錢去做流量，基本上都是這幾年北京積攢的粉絲，喜歡我這個人的。你可以在小紅書和大眾點評搜索，搜喜叔沒有幾千（篇/條）也有幾百（篇/條）。
Q：DAO每家都有在不斷迭變，你覺得創新點在哪里？
A：我在北三島門店做了5個品牌聯名，10:00-20:00是DAO咖啡，晚上是跳海酒館、做精釀，還有一家紙飛機創意特調，在雞尾酒行業里也是大咖。樓上是一家古著店，里面是一家關東煮，都是大咖的存在，我們就是強強聯手，這里就是一個社交貨幣。
Q：怎么定義社交貨幣？
A：社交貨幣就是一個品牌符號，你有社交貨幣、白開水都可以賣到30塊錢，來DAO就代表在這家店里我有這樣的社交貨幣，所以我才可以跟別人產生鏈接。
Q：現在說是你對咖啡市場的預期是什么樣？
A：現在不是最卷的時候，首先人口基數擺在這里，第二現在上海對于咖啡的依賴，北京要到上海這種程度是注定的。為什么是注定的？
5年、10年后，可能這個市場主力消費人群是了95后到00后，雖然說00后的都是喝喜茶，如果大學生跟同學、閨蜜去逛個街，你會喝喜茶，當5年后10年后，新的消費群體，有著比較體面的工作，面談事情，你會和客戶喝奶茶嗎？
我的理解是最終所有社交的只會在咖啡館。
Q：如果拋開其他因素，你想開一個什么樣的咖啡館？
A：可能跟我的成長背景跟我個人的喜好有關，如果說我開了咖啡館，我希望是北京城最具煙火氣的咖啡館。
