本文來自微信公眾號：啟承資本（ID：genbridge），作者：GenBridge Capital

當下的露營熱是一種沉浸式出游，也是人們休閑觀成熟化的結果。

人們在自然中獲得放松的同時也可以得到心靈的解放和靈感。近幾年的疫情，進一步激發了消費者深度參與戶外出游的需求。

在此紅利下，蕉下和Ohsunny等功能性服裝品牌也引來了關注，個別本土戶外品牌也獲得了融資。但對比美國（16%）和日本（7%），露營在中國的滲透率仍然很低，整體市場仍處于萌芽階段。

周期的話題，不僅映射在近期消費行業的整體格局變化，也是戶外行業面臨的長期挑戰。本篇，我們希望為分析當下的戶外露營盛況，提供一個更冷靜判斷框架和角度：

首先，人們的需求在變化：“自然”變為“戶外”，是城市化和社會結構變化下的產物。

在這個過程中，變的不是自然本身，而是消費著自然的“我們”。變化可以總結為三點，它們也是形成戶外市場的充分條件：自然意識、社會結構、環境基建。本文把這些條件組合成了“戶外發展三要素”的框架。

戶外市場會有周期性，當下的露營熱有偶然性：任何行業都有周期，戶外行業也不例外，但具體到每個國家情況有較大差異。

美國獨特的國家歷史讓露營的周期性相對較弱。但日本的發展歷史，則讓我們看到非戶外國家是如何接納露營等戶外活動，以及露營受到經濟收入、人口、潮流變化影響后的需求彈性。

穿越周期成為經典戶外品牌有固定的路徑：不少海外企業突破了行業的周期，他們的發展都有著共同的規律。

本文提出了功能性、時尚性、文化性的規律變化，即“戶外行業的鐵三角”，并以Snow Peak為案例，分析它在日本穿越周期的經營方式。

一、三重驅動，戶外需求的誕生的背面

“戶外”這一概念是城市化下的產物。它的出現基于自然意識、社會結構、環境基建三個條件的成熟。提煉成以下的框架，我們把它稱為“戶外發展三要素”。

（1）產業結構變化伴隨著休假需求和人群自然意識的改變，讓戶外成為“烏托邦”型目的地

休假需求來自于第三產業興起后，人們在休假上的質量更高需求。戶外，帶給腦力勞動者休整再創造的價值。

戶外的英文名“Recreation”也更直接地傳達出了戶外活動的意義。第三產業以服務業為核心，這類工作不僅耗體力，更消耗心力和腦力。這一特點加大了社會調整心理狀態的需求。自然環境具有的降壓功效，讓戶外成為了更多人的休假目的地。

人們對于自然的意識也隨著第三產業興起而變化。當工業化到達頂峰時，人們對于“自然”的解釋和認知從“征服自然”，逐漸轉為“利用自然”或者“服從自然”。

意識形態轉變的節點來自于人們對環境污染的反省。1962年，《Silent Spring》一書批判了美國農藥污染問題，轟動當時的社會，成為了自然意識的轉折點。

美國60年代中期~70年代末的戶外黃金時期，來自美國嬰兒潮人群的需求

類似的轉變同樣發生在了1960年的日本。經歷戰后的經濟高速發展，日本60年代末水俁病、痛痛病等環境污染疾病，讓人們意識到了自然環境的重要性。

當時，在“為了人類變得需要幸福，你覺得需要如何面對自然？”的問卷調查中，絕大部分受訪人認為，自然應當被利用以及征服。

但隨著日本環境污染問題浮出水面，選擇征服自然的人急劇減少。2018年的調查中，46%的受訪者認為需要服從自然，42%認為需要利用自然。

隨著近年環境問題的出現以及經濟增長放緩，中國社會的自然意識也出現了底層變化。

田園牧歌趨勢逐年增強，從90年代的騎摩托車飛躍黃河的雄心壯志、到00年以后張藝謀融合自然風光的印象系列大型歌舞、到近幾年李子柒、川西小哥等沉浸式營造田園生活的創作者，可見一斑。

人們與自然的關系從對立變為融合。根據中國知網的數據，自然保護和戶外為主題的文章數量也出現了爆發式的增長。社會對于自然的看法，也從充分利用逐漸轉變為可以互動、消費、體驗的對象。

（2）產業結構變化壓縮了勞動時間，便捷的交通方式普及讓更多人選擇戶外

對于戶外的消費，需要人們“有閑”。

戶外市場的發展首先伴隨著人們有更多的休假時間。一方面，勞動法對勞動人群的工作時長保護和限制。另一方面，社會產業結構轉型帶來了勞動時間下降。

根據OECD的統計，世界主要發達國家的被雇傭人員的平均每人每年工作時間，都出現了顯著的下降。在1970年至2020年的50年中，歐美國家從每人每年約2000小時降至約1600小時、日本和韓國分別從2200小時和3000小時降至1700小時和2000小時左右。

有了足夠的時間后，還需要高效前往戶外的交通方式。

至今，出行方式的發展給戶外行業帶來了新的紅利和轉型機會。汽車的滲透、鐵路的鋪設、機票的降價，都給消費者提供了更便捷到達戶外目的地的手段。

以日本滑雪勝地新瀉縣湯沢為例，1982年從東京直達湯澤的新干線開通后，滑雪人數出現了爆發式的增長，從1982年的370萬人上升至1993年的818萬人。大量在城市居住的年輕人選擇在周末去滑雪，甚至當天往返，讓滑雪從度假簡化為日常的“便利型出游”。

我們在對比過程中發現，休假時間的過度集中和公共交通方式的不足是影響中國戶外市場最重要的因素。

首先，中國的休假時間集中在了黃金周，全國的需求蜂擁而至到特定的地區。這導致戶外消費呈現出短期低頻、集中的特點，脫離不了嘗鮮的屬性。

其次，中國大部分戶外設施都需要開車自駕的形式才能抵達，缺少足夠的公共交通方式。而汽車的滲透又受限于城市內限購政策、停車位置等外部制約。

（3）環境基建條件，決定了人們是否愿意把戶外當作一種生活方式

人們需要的不是真正的野外，而是相對舒適的戶外。

戶外需求誕生的另一個充分條件是對自然的適當開發和利用，把自然環境轉變為可消費的場景和對象。通過提供相對舒適的環境，把城市中有需求的人持續吸引到戶外之中。

戶外基建的成熟度影響了用戶的體驗，而這直接影響了戶外活動的生命周期。

對比中國、日本、奧地利的滑雪場，奧地利基茨比爾不僅雪場環境更好，還有著更豐富的零售業態基礎、居住形態選擇、餐飲供給等一系列的配套設施。良好的基礎設施使得平均雪客停留時間高達6晚、讓滑雪運動可以獲得穩定的復購，成為了家庭度假的選擇。

這一結果和日本的“便利型出游”的滑雪產生了鮮明的對比。

80年代末滑雪熱爆發時，日本的滑雪場為了應對黃金周和周末的集中需求，建起大規模的度假酒店，節假日雪場人擠人，平日則非常冷淡。

這種便利出游模式損失了消費者的體驗和與當地的深度交互，導致滑雪這個項目本身很容易被其他娛樂活動所替代。

中國的滑雪市場接下來也可能會面臨類似挑戰。相似的問題在日本的露營市場也曾出現。接下來我們將通過美日露營市場的發展進行分析。

二、美國的剛需，日本的周期

自然意識、社會結構、基礎建設是三個影響戶外行業發展的核心條件。

基于“戶外發展三要素”框架分析美國和日本的露營行業發展后，我們發現戶外需求彈性會給行業帶來顯著的周期性。

在美國，露營有超過150年的歷史。美國的露營起源于1869年，William H.H. Murray的書《Adventures in the wilderness》，描述了作者從紐約前往阿迪朗達克山區露營，描繪著旅途中發生過的體驗和感受。

代表野性的露營根植在美國文化中。例如在《Wilderness and the American Mind》 Roderick Nash表示：野外是美國文明的基本元素。從野外的原始素材中，美國人建設了自己的文明，野外變為一種象征，賦予了美國文明自己的自我意識。

對于19世紀下葉，剛剛經歷過南北戰爭的美國，經濟上處于高度發展，城市化率提升且污染嚴重，美國文化的價值觀則是受到了挑戰。人們在尋求一種，非城市，反現代的浪漫主義精神。他們想著辦法擺脫每天重復的工作。逃避的需求開始萌芽。

因此對于美國社會，露營行為不僅僅是放松休假，還是一種體會和獲得美國人自我意識的過程，帶著一種頗具宗教感的虔誠探索，美式露營變成了一場美國精神的朝圣之旅。

美國之所以能成為世界上最大的露營市場。除了人群意識的覺醒，還有汽車滲透、勞動時間縮短、國家公園運動等條件的出現。

用“戶外發展三要素”分析美國露營的結構性變化

如果說露營在美國是一個自然的行為，日本的露營滲透則不像美國那樣順利和穩定。

日本的露營用品市場并不大，2020年市場規模為876億日元，約7億美金。日本露營從80年代開始逐漸出圈，露營人口在1984年為400萬人（預估）、1989年為800萬人、1994年為1400萬人、1996年到達1580萬人。但自1996年，日本的露營市場進入了衰退期，露營人口在2000年初一路下跌到800萬人。

中國市場與日本市場的背景情況也更加相似。日本比美國有著更多的歷史景區提供給游客參觀和游玩。這使得戶外更像是一種在特定人群所消費的舶來文化。這一特點也讓日本的露營市場經歷了較強的周期。

日本露營市場在90年代的流行是被多個外部因素捧了起來：

露營抓住了日本嬰兒潮二代的家庭團建需求，給平日沒有存在感的爸爸們一個親子時間。

這些露營用戶主要在25~35歲左右，人口基數僅次于他們的父母。他們在城市中長大，組建自己的家庭。有家庭的爸爸平時上班不在家，存在感弱，一家人晚上不能一起吃飯，親子間缺乏交流。社會離婚率長年持續上升。露營需要的起火、搭帳篷等體力活，提升爸爸存在感，成為了家庭團建的絕佳選擇。

嬰兒潮二代是日本戰后最追逐潮流的一代消費者。

他們從小到大經歷過一波又一波的消費潮流洗禮。從服裝上的DC潮、Shibukaji風、裏原宿風，再到音樂上的Techno Disco、Fusion Rock、City Pop，興趣愛好根深于他們的消費習慣。組建家庭也沒有阻礙他們追逐潮流和露營的熱情。1996年以露營為主題的電影《7月7日，晴天》在全國上映。伴隨著當紅二人樂團Dreams Come True的主題曲，把露營熱推向了歷史的巔峰。

汽車行業也為出游的年輕爸爸們準備了適合的座駕。城市中出現城市版越野車，尤其是三菱汽車的帕杰羅成為了最爆款的車型。SUV銷售占到了日本汽車銷售臺數的達到10%以上。人們把購買大排氣量的四驅SUV視為一種身份的象征，也成為了日本家庭選擇汽車露營的必要條件之一。

社會的發展也給了日本消費者更多的自由分配時間。

在1988年勞動基本法改革，強制性落實了雙休日制度，取消了當時還有著大小周制度的政府機構和學校，讓平均每人每年多出了20~30天的休息日，從每人每年90年休假上升到了110天。

用“戶外發展三要素”分析日本露營市場起飛階段

日本露營市場以1995~1996年為轉折點，出現了大幅度的下滑。日本露營行業周期的出現有三個原因。

（1）作為舶來品的戶外活動在日本是一個可選消費，經濟環境變化帶來的戶外行業整體衰退。

自90年代開始持續的經濟下降影響了戶外消費整體的需求。從數據上看，釣魚、滑雪、露營都呈現了下降的趨勢。滑雪市場由于單板滑雪的出現以及1998年長野奧運會加入單板項目所加速的普及，勉強緩沖了下降的速度。

（2）大部分去露營的人其實是跟風消費。

如前所述，戶外露營的主要需求人群是嬰兒潮二代的家庭。他們前往露營的時候孩子還在上小學，而孩子到了上初中基本上就不會去露營。戶外露營也作為一種潮流化的跟風行為被他們消費。

他們最早喜歡爬山、之后熱衷于滑雪、有了家庭前往露營、過后又選擇釣魚和騎行。戶外運動成為了一種時尚化行為后，大量人口的蜂擁而至給行業帶來了一種可以繁榮長久的幻覺。

（3）露營場地的數量和內容不足，行業未能接住需求。

日本營地80年代大約有200個，1993年大約有500個，1998年大約有1000個， 現在大約維持在2000個場地左右。在90年代，民營營地的申報到正式開業需要5年左右的周期。而在90年代露營人口滲透率達到13%~15%的時候，營地的供給無法跟上。等到政府審批后，營地準備就位時，需求端的紅利已經消失。

在此之上，當時日本的營地缺少系統化管理和優質內容。看到露營紅利后，有很多鄉鎮政府為了吸引游客，快速建成了一些營地，但當時的這些營地僅分出一塊地讓消費者扎帳篷，但并沒有提供家庭娛樂、農場學習等互動內容，導致很多消費者參加一次就已經“玩膩了”，潮流未能帶來復購。

此痛點在2010年以后，被Goldwin和Beams共同舉辦的Mountain Festival、Snow Peak的Snow Peak Way等品牌方舉辦的活動所解決。部分公營營地也轉為了民營托管模式，提升了營地的管理和內容體驗。

用“戶外發展三要素”分析日本露營市場衰退階段（紅框部分為主要變量）

三、如何穿越行業周期？

戶外市場興衰變遷中，有不少企業成功穿越了周期。啟承認為戶外企業的能力延展可提煉出一個路徑，即“戶外企業的鐵三角”。鐵三角的頂端分別是功能性、時尚性、文化性。

功能性是指基于企業需求的產品創新。

例如，容易運動、防水、防曬、透氣、安全等和功能相關的產品性質。功能對戶外企業尤為重要，寒冷、潮濕、大雨等自然環境都可能威脅到生命。

另外，在不同的自然環境下，用戶要長時間穿著戶外服裝睡覺和移動，所以戶外服裝要非常重視舒適感和使用感。大部分戶外企業是從功能化切入，例如：日本Montbell使用Dupont最新材料生產的睡袋、始祖鳥和YKK發明的防水拉鏈、Patagonia推出的凸輪類保護器械。

時尚性的核心價值為差異化，通過模仿和獲得某種標簽，去差異化周圍的人，以此調整自己和他人的社會關系。

戶外的生活方式，是城市人給自己貼上差異化符號的素材。這在戶外依然代表一種時尚和奢侈生活方式的亞洲國家尤為顯著。戶外可以有效地改變自己和其他人之間關系。

例如：LL Bean抓住的Preppy Trend、日本Goldwin旗下Northface推出的Urban Outdoor風格的Nanamica紫標系列、迪桑特在韓國所推出的時尚差異化設計。

文化性是指品牌成為一類人群的共同認知，擁有和共享同一個價值觀和價值體系。文化性中往往包含著時尚性，但其目的本身并不是為了差異化。

文化屬性大概率是通過一個標志性事件、品牌社群活動、品牌強精神理念等特點交叉醞釀而成。代表案例有，Burton的單板滑雪文化、Snow Peak的“野游即人生”、Patagonia的環保主義。

以Snow Peak為案例，介紹它如何通過品牌服務創新，實現從功能性到文化性的延展，成功穿越了行業周期。

Snow Peak是日本著名的露營用品企業。通過推出高端帳篷、露營用品和家具、服裝等商品，獲得了強勁的品牌勢能。

企業收入從2014年的36億日元（約1.8億RMB）漲至2021年收入約167億日元（約8億RMB），市值突破千億日元。

Snow Peak在1988年代末進入露營賽道，推出第一款帳篷。其售價遠高于市場，但這個帳篷不但沒有失敗，反而獲得了超出預期的反響。基于高端帳篷的成功，Snowpeak到了1993年就達到一個高峰，實現了25億日元收入，4億左右的營業利潤。

但好景不長，日本的露營潮在1995年~1996年開始衰退，Snow Peak面臨了經營危機。企業收入快速跌落至1997年的14億日元。由于露營的退潮，越來越少的渠道愿意采購Snow Peak的產品，創始人和員工們屢次被渠道拒之門外。

危急下，第二代人山井太正式接任社長，尋求轉型機會。他從一位員工的樸素感受中，找到了突破點。創始人在書中回想到：

被渠道拒絕多次后，我開始質疑，Snow Peak對于這個社會還有意義嗎？這個疑問不僅是我，我的團隊也有類似感受。

就在想如何改變的時候，我們發現隨著露營的退潮，全日本的露營活動也不斷地消聲滅跡。這時有一位團隊成員說到：”我們不知道我們存在的意義，但我們知道看到用戶的笑容，就會有更多的動力。” 這讓我突然意識到，我們應該和用戶們一起享受露營帶來的樂趣，便開始策劃了Snow Peak露營活動。

照亮我們前進道路的是我們的用戶。

找到了這個角度后，Snow Peak在雜志上登刊了一小頁廣告后，在1998年1月舉辦了第一次Snow Peak的活動，只有30位用戶報名。但這個活動恰恰成為了傾聽消費者需求的機會。它也逐漸發展為Snow Peak Way的IP露營活動，一直延續至今。

在第一次活動中，通過和消費者直接溝通，山井太獲得了兩個重要的反饋：

• 消費者表示Snow Peak的產品質量非常好，但價格確實過貴。
• 銷售渠道以批發給渠道為主，導致沒有一家門店可以看到品牌的全品類商品。消費者看不到品牌的真實面貌。

隨后在1999年，山井太做出了兩點大膽的改革。

首先他取消一切和中間商的合作，轉為直接2C開店或與零售渠道直接合作開設店中店。終端銷售點從1000個縮小到了250個。這讓價格下降了25%左右，8萬日元的產品降價至59800日元 。在每個大渠道的店中店則會派一名全職的員工駐店銷售，提升消費者對品牌和產品的了解。

同時Snow Peak通過開設面積較大的直營店，把品牌在足夠的空間內展示出它的生活方式和世界觀，不僅銷售帳篷，也推出了周邊炊具、用品、戶外家具等一系列品類。

此后，Snow Peak實施永久保障政策等制度，進一步加強和消費者的關系。

周末露營產品壞了，消費者周一送到店后，門店會周二送到總部，周三修理完，周五之前一定會再送回到消費者手里，供消費者周末使用。永久保障維護了顧客信賴。高產品質量和服務為產品賣出高附加價值提供足夠的支撐。

經過一系列的努力和改革，Snow Peak的收入雖然仍有下跌，但企業的凈利潤自2000年不斷逐年提升。獲得了更加穩定和健康的增長。同時品牌獲得了一批高凈值的用戶，建立起了獨特的品牌資產和認知。

Snow Peak的穿越周期的路徑可以從“戶外企業的鐵三角”得到驗證。

首先，Snow Peak最早通過功能化，推出了可以在市場差異化的高端高性能帳篷產品，在紅利期獲得了第一次大幅度增長。但當市場進入低谷階段后，企業又通過Snow Peak Way、線下直營店、終身保修制度等多種方式，加強了和消費者的互動關系，加深了品牌的文化調性。

我們認為Snow Peak不選擇進入時尚性，而是選擇文化性，也是基于露營行業的獨特屬性所做出的判斷。

露營行業就像海邊的沙灘，被周邊行業的大浪不停地沖刷。

露營是一個組合了繁多品類的消費場景，這使得行業中缺失足夠多的差異化大品類，產品需求很容易被周邊領域挖走。

例如，帳篷品類容易被montbell、迪卡儂等綜合品類搶奪，服裝品類容易被The North Face、始祖鳥、優衣庫等戶外或功能性服裝品牌滲透、炊具、家具、部分五金產品則又容易被Home Center業態中的五金品類平價替代。品牌很難以某個品類建立起自己的壁壘。

面對行業本身的特質和下行周期的雙重壓力，Snow Peak通過類似社群運營的服務創新，收獲了一批高凈值的用戶。

露營熱退潮的環境下，往往留下的是一群最熱愛露營的消費者。而這些用戶，也成為了品牌最好的宣傳大使，為品牌在下一個周期來臨時提供了更強的勢能。他們承認產品的價值，也愿意去接受產品的溢價。把Snow Peak的品牌文化——“野游即人生”視為了自己人生價值的一部分。

而針對高凈值用戶的強產品性能和強文化戰略的方法，在消費品行業的狄德羅效應下得到了加強。狄德羅效應是一種“愈得愈不足效應”，是消費行業常見的一種規律。

而絕大部分企業都是通過時尚化的產品創新，圈出了更大一批人群，通過和消費者的不斷互動，最終沉淀出品牌的文化性。

從功能性到時尚性的路徑有The North Face的紫標nanamica、迪桑特在韓國的時尚化延展、L.L.Bean所抓住的Preppy潮流等一系列案例。這一路徑也讓這些企業成功的穿越了戶外行業的周期。

四、對于露營賽道的創業者的建議

基于以上的內容，啟承研究總結出三點對中國戶外露營企業的建議：

（1）產品創新，也就是功能化角度的切入，永遠是戶外企業的第一步。

再好看的時尚設計，也是需要基于實用的功能為基礎。這些產品往往來自于產品研發人員對消費者的洞察，通過自身體驗挖掘尚未得到滿足的需求。Patagonia的創始人書籍題目為：“Let My People Go Surfing”，通過員工洞察找到需求持續創新也是大多數消費品企業所需要的能力。

（2）和消費者加深關系，獲得高凈值用戶是成為品牌的重要途徑。為此品牌就要更重視戶外場景中人和人的關系。

Snow Peak是通過Snow Peak Way的方式加深了和消費者的關系，通過狄德羅效應不斷擴大。中國露營場地有著自己的特點，消費者有著親子需求、社交、青少年教育等不同的需求。品牌要把這些需求進行串聯，建立信賴關系，實現服務上的差異化創新。

（3）警惕出現和日本一樣全盤崩塌的行業危機。

經濟環境衰退、人口周期結束、時尚化潮流過氣，給日本戶外露營行業沉重的打擊，十余年無法重新抬頭。中國的露營盛況和當年日本的情況有類似的地方。為了規避周期風險，行業需要共同努力加固戶外消費根基，吸引出更多重度露營愛好者。潮水退去后，留下來的才是真的寶石。

相關概念：

[1] 戶外活動的時尚化：類似于日本的潮流化在韓國也曾發生。韓國市場自2005年突破人均GDP2萬美金后，戶外爬山市場開始起飛。市場規模從2006年的8億美金，飛躍到2014年的60億美金。其中，鞋服產品占據95%，2017年回落至大約30億美金。

[2] 狄德羅效應：此概念源自于18世紀法國美學家狄德羅男爵的故事。他從朋友那里收到了一件睡袍禮物，他非常喜歡這個睡袍的設計風格，便把它作為一個生活的標準，逐漸地把自己的房間布置都和水牌風格進行統一搭配。這導致他負債累累。最終也因一個契機忽然讓他從這個效果中突然“醒來”。

主要參考文獻：

[1] “Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman” Yvon Chouinard，Penguin Books， 2006

[2] “L.L. Bean: The Making of an American Icon”，Leon Gorman， Harvard Business School Press， 2006

[3] “Heading Out: A History of American Camping”， Terence Young， Cornell University Press， 2017

[4] “American camp culture: a history of recreational vehicle development and leisure camping in the United States， 1890-1960″，David Harmon， Ohio State University Ph.D Dissertaiton， 2001

[5] “創造と進化：オンウェー25年の軌跡から概観する日本のアウトドアファニチャー“泉里志　誠文堂新光社　2020

[6] “Leisure Studies レジャー?スタディーズ“　渡辺潤編　世界思想社　2015

[7] “スノーピーク　楽しいまま！成長を続ける経営“　山井太著　日経BP　2018

[8] “スノーピーク“好きなことだけ! “を仕事にする経営“山井太著　日経BP　2014

[9] “FIELDWORK─野生と共生“山井梨沙　マガジンハウス　2020

[10] “余暇學を學ぶ人のために“瀬沼克彰/薗田碩哉編　世界思想社　2004

[11] “スキーリゾートの発展プロセス　日本とオーストリアの比較研究“呉羽正昭　二宮書店　2017

[12] “スキー研究100年の軌跡と展望“日本スキー學會編　道和書院　2021

[13] “新しい家族旅行としてのオートキャンプ―日本におけるオートキャンプ?ブームの発生要因について“長谷川教佐　麗澤大學紀要　100　55 – 62　2017

[14] “2nd アウトドアファッション大全。“Vol.161 枻出版社　2020

[15] 企業內部資料《戶外行業的賽道判斷和機會挑戰》 2022年4月

[16] 專家訪談 T先生 原日本迪桑特總部執行董事 ?2022年3月

[17] 專家訪談 W先生 現任Goldwin集團品牌副總監 2021年10月

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